O papel da motivação na ascensão coletiva e individual (maio/2011)

O homem não gosta de trabalhar, mas, tendo em vista o descanso, trabalha para que, futuramente, possa descansar. Certo? Errado.

De acordo com Dan Ariely, Ph.D. em marketing pela Duke University, mestre em Psicologia Cognitiva pela University of North Carolina e formado em Psicologia pela Universidade de Tel Aviv, esse modelo está completamente equivocado.

No Fórum de Gestão e Liderança da HSM, Ariely defendeu um modelo de estrutura diferenciada. Em sua palestra, “O lado positivo da irracionalidade: os benefícios inesperados de desafiar as lógicas dos negócios”, ele afirma que o homem, assim como a maioria dos animais, trabalha para se superar, pela sensação de dever cumprido, para chegar ao topo, e não somente por obrigação.

Ariely trabalha todo o seu conceito em experimentos divididos em duas partes: no modelo Meaningful (no qual há significado naquilo que se faz) e no modelo Sisyfic (personagem da mitologia grega que, após roubar e espalhar os segredos dos deuses do Olimpo é destinado, como forma de castigo, a carregar uma enorme pedra até o topo de uma montanha, porém, sempre que estava perto do seu objetivo, a pedra rolava de volta até a base dela, o que o obrigava a fazer tudo de novo, ou seja, estava condenado ao sofrimento de realizar uma tarefa inútil por toda eternidade).

Baseado em um teste, Ariely comprova a sua tese: foi pedido que um grupo montasse bonecos de Lego tendo em vista os dois modelos; no primeiro ele pagaria $3,00 para a realização de um boneco, para a segunda unidade seriam pagos $2,70, para a terceira $2,40 e assim sucessivamente e, ao final, os bonecos seriam desmontados para os próximos participantes poderem construir os seus. Pelo segundo modelo, o pagamento aconteceria da mesma forma que no primeiro, mas os bonecos seriam desmontados no instante em que tivessem sido terminados para a produção dos próximos.

O resultado elucidou a teoria de Dan Ariely: aqueles que participaram do primeiro modelo, o Meaningful, produziram 11 robôs, enquanto os do segundo modelo, Sisyfic, produziram sete.

A destruição explícita dos bonecos (prevista na segunda proposta) desmotivou os participantes daquele grupo. Em outro ponto, aqueles que gostavam de brincar de Lego produziram mais bonecos do que aqueles que não sentiam nenhum prazer naquilo. Concluiu-se que eles foram essencialmente motivados pelo significado, pela importância do seu trabalho e pelo amor àquilo que estavam fazendo.

O “efeito Ikea”

A ideia de motivação e apego daquilo que se faz vem ao encontro do “efeito Ikea”, um fenômeno que acontece ao se dar algo para que outrem realize uma tarefa sobre determinado objeto e o faça sentir-se dono daquilo, parte efetiva do processo de realização daquele material.

A loja Ikea vende móveis para serem montados pelos próprios compradores, e Ariely usa esse exemplo para mostrar a importância de se fazer parte de algo. Ao ser incumbido de montar sua própria estante, o comprador torna-se parte daquilo e ao terminar o feito sente-se realmente dono dele, aquilo se torna uma “obra” definitivamente sua, pois foi ele quem fez.

A importância da integração

Quando se abre mão da exclusividade de algo, como um projeto, você perde sim um pouco, mas toda a organização ganha em motivação e ânimo, quando seus funcionários passam a fazer parte dos processos da empresa. Sem contar que, em equipe, os esforços são menores individualmente. Trata-se da noção de “propriedade mista”.

Ariely cita um fato no qual esse importante conceito não foi aproveitado: Thomas Edison criou a corrente direta; Tesla, que trabalhava em sociedade com Edison, trouxe à tona a corrente alternada. Eles poderiam ter atuado juntos para uma melhoria dos dois sistemas, não fosse pela a irracionalidade da paixão de Edison: que cria a cadeira elétrica, utilizando-se da corrente alternada, a fim de manchar a imagem de Tesla.

Do manual ao racional

Outro ponto importante: não estamos na Era Industrial, mas sim na Era do conhecimento, na qual, a participação é parte fundamental para a produção e eficiência.

Em determinado estudo foi pedido para que um grupo de pessoas ficasse apertando duas teclas do computador ininterruptamente em troca de um valor “x”, e o rendimento foi realmente significativo. No entanto, quando foi solicitado para que esse mesmo grupo resolvesse problemas de matemática simples, recebendo o mesmo valor “x” como pagamento, o resultado foi decepcionante.

 Isso acontece porque o cérebro não funciona como o músculo, tarefas matemáticas demandam mais atenção do que mecânicas. E, nestes casos, não basta o bônus em dinheiro, é preciso algo mais. Deve-se lembrar também que quando se oferece um bônus, a pressão é maior, pois o risco de perda é maior, e isso ocasiona em uma queda de desempenho.

Resumindo: o homem vai além das tarefas mecânicas e o cérebro pede mais do que dinheiro como incentivo e esse “a mais” é encontrado no incentivo ao trabalho do seu funcionário. O empregador deve perceber o que realmente motiva os seus colaboradores e criar maneiras de começar a divulgar isso. Todos precisam de dinheiro, mas isso não é tudo, pois não substitui o que cada colaborador é em uma empresa.

Conteúdo produzido por Moraes Mahlmeister Comunicação. Texto de Renan De Simone; edição e revisão de Thieny Moltini. Publicado pelo site do Sincodiv-SP Online.