Pais e filhos, irmãos, irmãs, primos, esposas e maridos são trabalhadores que carregam a cultura e a alma da família consigo no ambiente de trabalho. “Eles têm mais responsabilidades, mas devem receber um tratamento especial também”, defendeu John Davis, considerado a maior autoridade mundial em gestão de empresas familiares, em recente evento da HSM Management na capital.
O especialista, que falou sobre como gerenciar o desempenho de familiares no trabalho, presta consultoria a diversas empresas em muitos países e trabalhou, nos últimos anos, com corporações como Gerdau, Pão de Açúcar e Votorantim. Davis é também autor de diversos livros, possui doutorado em Administração de Empresas pela Harvard Business School e é mestre em Economia pela Universidade de Wisconsin.
Para o especialista, há diversos tipos de cargos que familiares ocupam nas empresas, que vão desde os menos cruciais até aqueles que são essenciais, que fazem a diferença para o negócio. Para os últimos, a atuação do familiar deve ser brilhante e produtiva.
Mas, diante dessa responsabilidade que envolve compromisso pessoal, como o líder pode consegui-la? Como tirar o máximo desse funcionário, membro da família?
Familiar “bem empregado” é familiar que dá resultado
“A primeira pergunta que um líder deve se fazer é se ele sabe selecionar pessoas, se sabe geri-las. Não adianta culpar a equipe por todos os erros e falhas. Se existem pessoas nas posições erradas, o erro de seleção foi do gestor”.
Os líderes da família e gestores da empresa, de acordo com ele, podem ajudar a moldar pessoas, fazê-las crescer. Dependendo de vários fatores como: seleção, treinamento, ensinamentos, o que elas observam no líder, como são supervisionadas. “Os fatores de influência são muitos, como planos de gestão e desenvolvimento, diálogo, sistema político da empresa. Cada um desses pontos interfere no trabalho das pessoas (os familiares) dentro da empresa”, disse Davis.
Natureza ou criação
Existe uma eterna briga entre natureza e criação. Nunca se sabe se a pessoa tem determinado tipo de atuação e personalidade porque é algo natural dela ou porque foi educada e criada daquela maneira. Na verdade, John Davis colocou que as duas propostas estão corretas. “Existem pessoas da família que realmente não se adaptam a determinados cargos ou empresas e isso precisa ser identificado e transmitido, mas outras podem ser integradas, sem dúvida”.
O especialista deixou claro que o processo de recrutamento e orientação de um familiar começa bem cedo, quando ele é ainda extremamente jovem. Deve-se contar histórias dos negócios, ensinar conduta por meio de exemplos dentro de casa, dar dicas, enfim, uma batelada de atitudes que, quanto antes começar, mais integrará essa pessoa à empresa.
Erros exaltados e vitórias minimizadas, um erro de gestão
Familiares tendem a ter suas vitórias minimizadas e seus erros exaltados, justamente pela responsabilidade que carregam junto com a cultura da empresa. Dessa forma, a supervisão sobre eles deve também ser diferenciada, segundo Davis.
De acordo com ele, se não for dada atenção aos pontos certos, até mesmo um bom trabalhador familiar, com alto desempenho, pode se desencorajar e se desmotivar.
A supervisão diferenciada deve ser efetiva e perceber as necessidades desse funcionário. Familiares precisam de um feedback mais frequente sobre seu desempenho e ainda existem muitas barreiras sobre essa prática.
O especialista disse ainda que “toda empresa tem seu sistema de regras, sua política, e enfatizar essa conduta é importante, benéfica ao trabalho. Nesse meio, existem diversas maneiras de se motivar pessoas, apesar da mais comum ser pelo salário”.
Assim, “gerir a performance de um parente é diferente de gerir a de um profissional qualquer. As recompensas nem sempre devem estar conectadas ao desempenho do trabalho, mas devem ser justas”, disse Davis.
“Em primeiro lugar, contrate tais familiares trabalhadores pelas razões certas. Deve haver vagas disponíveis na empresa. A remuneração deve ser de acordo com o trabalho da pessoa, não se pode exagerar só porque ela é membro da família. Ainda assim, para se ter um bom desempenho, esse funcionário irá precisar dos recursos certos para trabalhar. Por fim, remunere a pessoa de forma adequada e justa, mas de uma maneira que ela não se sinta dependente de você. Estabeleça a independência financeira dos membros e eles também terão responsabilidades”.
Solução de problemas. A receita está em regras claras.
Muitas vezes um membro da família não se encaixa de modo algum aos padrões da empresa e passa a prejudicá-la, em alguns desses casos a família não tem coragem suficiente de cortar esse membro e a organização sofre.
Sobre isso, John Davis afirmou que a situação deve ser solucionada. “Se a família não consegue resolver esse conflito de relacionamento e/ou performance, ache alguém que consiga, contrate alguém para o trabalho, se for o caso, mas não deixe a situação perdurar, pois certamente vai piorar”.
Ele enfatizou que muitas famílias com esse tipo de problema em suas empresas familiares costumam encontrar soluções com conselheiros que sejam de fora da família. Às vezes são amigos próximos ou apenas conhecidos, mas pessoas de fora têm uma melhor visão e podem abdicar dos sentimentos intensos para expor a situação de maneira mais clara.
Davis disse que antes de qualquer coisa “é necessário que as regras fiquem bem claras. Trabalhadores da família merecem e precisam de um tratamento especial, diferenciado, mas é necessário que saibam seus limites e responsabilidades. É importante que se diga: se você fizer isso, perderá seu emprego, está fora. Estes são os sistemas que melhor funcionam”.
Conteúdo produzido por Moraes Mahlmeister Comunicação. Texto de Renan De Simone; edição e revisão de Juliana de Moraes. Publicado pelo site do Sincodiv-SP Online.
Renan De Simone 