Juniorização é o processo pelo qual ocorre uma reformulação massiva no quadro de colaboradores de uma empresa, trocando-se profissionais seniores por outros mais jovens e sem tanta experiência, os juniores.
Esse processo se intensifica em tempos difíceis pelo corte de custos, segundo as especialistas Sofia Esteves – pesquisadora sobre Tendências de Gestão de Pessoas, fundadora e presidente do Conselho DMRH e Cia de Talentos – e Milena Lopes, gerente de projetos da BTA, mestre em Planejamento e Estratégias Organizacionais e especialista em RH.
Por um lado, tais colaboradores mais jovens “têm salários mais competitivos, atrelado ao fato de trazerem, muitas vezes, espírito inovador, abertura para mudanças e diversidade de pensamento para a empresa”, afirma Sofia. Por outro, “as empresas precisam se preparar, pois o processo não estruturado pode comprometer os resultados e a sustentabilidade do negócio”, diz Milena.
Riscos
Para Milena, empresas não maduras tendem a partir para uma troca de profissionais de maneira desorganizada. “É preciso ter em mente que os valores e a cultura da empresa dependem das pessoas. Se elas forem trocadas brutalmente, eles se perdem”, pontua.
“O risco de termos equipes apenas formadas por profissionais juniores é a tomada de decisões”, ressalta Sofia, pois, às vezes, elas são “superficiais e sem avaliação de todos os impactos, o que pode afetar a cultura, ambiente de trabalho e o próprio negócio”.
Assim, complementa Milena, o profissional inexperiente é mais barato para a empresa e, na relação de custo, o corte é imediato, “mas os resultados sofrem depois”.
Preparação e planejamento
Segundo Milena, a troca apressada compromete os resultados da organização, pois falta aos jovens o entendimento do negócio e maturidade emocional. “O erro, muitas vezes, não ocorre apenas na contratação, mas na promoção prematura de profissionais mais jovens”.
Ainda de acordo com ela, a entrega desse profissional parece mais entusiasmada, mas falta conhecimento. Se ele for promovido antes de uma curva de resultados, pode ser um tiro pela culatra. “Uma pessoa que está se consolidando como gerente, por exemplo, e se vê promovida a diretor pode prejudicar mais do que colaborar”, assinala.
Atitudes assim criam discrepâncias entre os outros membros do corpo diretivo e pode mesmo impedir a boa atuação dos profissionais que ali já estavam, bem como do novo membro. “A saída para essa dificuldade é o pensamento de médio e longo prazo na preparação do profissional para cargos superiores”.
Vantagens, amadurecimento e renovação
“É preciso destacar, no entanto, que ele traz velocidade e um novo olhar para processos e inovação que são fundamentais atualmente”, destaca Sofia quanto aos jovens.
Conforme coloca a especialista, a contratação de jovens traz a possibilidade de formação de profissionais mais aderentes à cultura e estratégia de futuro, criação de um pipeline de sucessão (modelo para identificar futuros líderes e verificar e planejar sua evolução de carreira) e técnicas modernas que aprenderam nas escolas.
Milena lembra que os colaboradores mais novos são ambiciosos e isso é positivo, já que ambição é importantíssima tanto para o profissional quanto para organização, principalmente com foco.
Além disso, frisa, eles podem trazer renovação do ânimo da organização, nova disposição e capacidades técnicas. “Eles têm facilidades com a maioria das tecnologias, por exemplo”.
As duas especialistas concordam que as empresas precisam se renovar e a contratação dos juniores é uma boa forma, desde que se prepararem para isso. “Esses jovens que adentram o negócio devem entender a cultura e os valores para que saibam com o que podem contribuir, quais coisas novas trazer para a empresa. Isso tem de ser um processo estratégico da organização, não pode ser aleatório”, adiciona Milena.
Segundo ela, o que ainda acontece, e não se pode admitir, é um subdesempenho satisfatório pela pressa. “Os jovens às vezes se esquecem de que necessitam também de esforço, empenho, dedicação e aprendizagem para amadurecer. O subdesempenho satisfatório é o nivelar por baixo, entregar o mínimo”. Muitos líderes ainda toleram essa atitude, segundo ela, e isso acaba se transformando em uma cadeia do chão ao topo do negócio, criando uma empresa mediana e com resultados fracos.
O modelo ideal
Do ponto de vista de Sofia, o encontro de gerações é benéfico à organização e proporciona um ambiente de constantes trocas de experiências e aprendizados mútuos.
“O ideal é termos um equilíbrio entre faixas etárias, experiências diversas, gênero e realidades de vida, pois esses aspectos ajudam a empresa a se adequar às mudanças rápidas de mundo que estamos vivendo”. As empresas que sabem gerir esse mix de profissionais apresentam resultados acima do setor de atuação.
Milena sublinha que o equilíbrio está na estruturação de um programa de trainee no qual o jovem começa com pouca experiência e tem a oportunidade de crescer e amadurecer, conhecendo e se preparando pouco a pouco dentro da empresa. Para ela, porém, “na definição do negócio, pontos estratégicos, etc., são necessários profissionais mais experientes”.
Sofia destaca o caso da Unilever, por exemplo, que busca o equilíbrio desde a alta liderança, entre profissionais que estão fazendo carreira na empresa; os mais jovens, que entraram pela porta do programa de trainees; e outros que são contratados já com senioridade, oriundos do mercado. “Esta fórmula leva a empresa a estar sempre na frente com práticas inovadoras e manutenção dos valores principais da companhia”.
O papel do RH
Como utilizar a contratação para equilibrar custos, então? Para Sofia, deve-se realizar uma análise profunda dos impactos nas decisões de cada área versus a necessidade de inovação, novas práticas para melhoria de produtos e processos; e criar times com perfis diversos para ganhar complementação, oxigenação e ampliar o pensamento criativo e colaborativo.
“Cabe à área de RH fazer um diagnóstico da realidade de desempenho, ambiente de trabalho e cultura de cada departamento e compará-los às estratégias de curto, médio e longo prazo da organização, para poder sugerir aos líderes um plano de ação de melhorias customizada para cada realidade”, encerra ela.
Conteúdo produzido por Moraes Mahlmeister Comunicação. Texto de Renan De Simone; edição e revisão de Juliana de Moraes. Publicado pelo site do Sincodiv-SP Online.
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Renan De Simone 